Reconsidérer son pilotage sous un prisme durable

Contexte

Cette formation a pour objectif de doter les managers du processus retraite d’une approche structurée de la performance durable.

Elle vise à consolider la maîtrise du pilotage au quotidien, en permettant de :

1. Arbitrer de façon éclairée entre urgences, continuité d’activité et enjeux de long terme, en s’appuyant sur des repères de pilotage explicites et partagés.
2. Structurer un dialogue managérial efficace avec l’équipe, la hiérarchie et les partenaires, afin de sécuriser la priorisation, les arbitrages et les décisions.
3. Déployer des méthodes d’organisation du travail favorisant une production efficiente et de qualité, tout en préservant l’engagement et la soutenabilité de l’effort.

Pré-requis

Public : Managers stratégiques et opérationnels de la branche retraite/vieillesse

Pré-requis : Suivi du webinaire de lancement (voir page « Parcours branche retraite ») / Participation à un atelier « Devenir manager de la performance durable » – a minima, passage de l’autodiagnostic associé à l’atelier

Programme

Jour 1 : Considérer l’équipe & piloter avec les bons indicateurs

Sortir de la gestion dans l’urgence pour construire des repères de pilotage qui construisent la performance dans la durée.

1) Comprendre les mécanismes de performance durable

1. Prendre du recul sur les logiques de court terme : impacts managériaux et effets de ‘second ordre’ (ce que nos décisions produisent ‘après-coup’ sur l’engagement, la fatigue, la qualité, le collectif).

2) Définir les « bons » indicateurs de suivi

1. Définir ce qui doit être mesuré au-delà des résultats : charge, fatigue, motivation, signaux d’alerte, qualité de coopération.
2. Intégrer des métriques liées à la tension, aux retards et au climat social dans son tableau de bord (quotidien, hebdo, mensuel).
3. Définir un tableau de bord « performance durable »

3) Savoir débriefer des résultats mesurés du climat social interne (type Octomine)

1. Dépasser les justifications défensives ou l’absence de retour avec des méthodes d’analyse à froid (« la boule de cristal »)

4) Installer des garde-fous managériaux pour limiter l’urgence subie/ressentie

1. Construire des règles de barrage « Si ‘ Alors » : Si une consigne amont arrive tard / floue /non arbitrée, alors’ (cadre, escalade, conditions d’acceptation, renégociation du périmètre).
2. Distinguer ce qui est urgent, important, imposé et négociable : sécuriser des décisions rapides sans fragiliser le collectif.

5) Réduire les accélérations forcées : du mode ‘sprint’ à la vélocité durable

1. Analyser la tension quotidien vs urgence : comprendre les mécanismes qui entretiennent l’emballement (multi-sollicitations, priorités instables, absence de
2. clôture).
3. Repérer et développer la vélocité durable : pratiques qui transforment l’enchaînement de sprints en capacité de production régulière et fiable.

6) Investir pour gagner du temps à long terme (et fluidifier le flux)

1. Identifier les actions d »investissement’ sur l’équipe qui rapportent : routines, clarification, standardisation utile, montée en compétences, entraide.
2. Mesurer le coût réel des interruptions : impact sur le flux de travail, la qualité, la fatigue cognitive ‘ et décider des protections à mettre en place.

7) Ancrer ces garde-fous (explicités dans les parties 4/5/6) dans l’organisation du manager

1. Traduire les indicateurs et garde-fous en organisation hebdomadaire

Jour 2 : Du dialogue à l’action : mobiliser, décider, installer des routines

Mettre en place des rituels concrets et négocier les moyens avec sa hiérarchie.

1) Préserver la disponibilité attentionnelle et prévenir la surcharge cognitive

1. Identifier les ‘tueurs de flow’ (sollicitations, interruptions, urgences artificielles, multi-tâches).
2. Sanctuariser des temps de production ininterrompus via la méthode « sous-marin » (créneaux protégés, règles de disponibilité, relais, communication).

2) Parler de la charge avec l’équipe de manière opérationnelle (et agir vite)

1. Cartographier le travail réel
2. Apporter des réponses immédiates d’allègement dans le cadre de son périmètre

3) Structurer l’ambition et rythmer l’effort de façon soutenable

1. Savoir quand demander un effort exceptionnel
2. Imposer la récupération et la célébration : clôturer psychologiquement un dossier, consolider les apprentissages, éviter l’accumulation.

4) Reconnaître les contributions ‘invisibles’ qui renforcent le collectif

1. Identifier et valoriser les profils ‘de l’ombre’ qui fluidifient le travail du collectif
2. Ajuster objectifs et reconnaissance pour soutenir la performance collective, au-delà des statistiques individuelles.

5) Engager un dialogue structuré avec sa Direction : du reporting au pilotage partagé

1. Définir un cadre de négociation avec sa Direction
2. Mettre en place une organisation de pilotage renforcée en situation de forte sollicitation afin de traiter un volume d’urgences élevé tout en préservant la continuité de service

6) Passer à l’action dès le lundi : plan personnel & dynamique d’ancrage

1. Construire un plan d’action direct : 3 actions immédiates à implémenter dès la reprise.
2. Lancer le défi des 21 jours

Méthodes pédagogiques

• Plan d'action individuel et/ou collectif
• Apports pédagogiques en face à face
• Mise en pratique : travaux collectifs et/ou individuels, études de cas, quiz, mises en situation, jeux de rôle, ateliers
• Temps d'échange : partages de pratiques, co-développement

Modalités

• Evaluation des acquis à l'issue de la formation (sommative)
• Evaluation à chaud de la satisfaction